事業(yè)單位考試最新消息
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　當前，事業(yè)單位改革正如火如荼地進行。改革的重點之一是收入分配制度，即全面實施績效工資制。地勘事業(yè)單位如何根據(jù)行業(yè)特點，適應形勢的需要，建立起科學的激勵機制，最大限度地激發(fā)職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，是提高地勘事業(yè)單位核心競爭力的關鍵，也是地質事業(yè)發(fā)展的關鍵所在。

　　薪酬是員工最基本的需求。薪酬水平的高低也是衡量貢獻大小的標尺，是個人成就的反映。地勘行業(yè)職工野外工作生活時間長，工作條件艱苦、文化匱乏，部分職工甚至組建家庭困難。相對于其他行業(yè)，他們對薪酬福利需求更強烈。長期以來，薪酬激勵一直是地勘事業(yè)單位非常重要的激勵因素。

　　1999年屬地化管理后，帶有較強“計劃經濟”色彩的浙江地勘事業(yè)單位“戴事業(yè)帽子，走企業(yè)路子”，大膽嘗試現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，積極探索薪酬激勵新模式，積累了一些寶貴的實踐經驗，如：通過技術要素折價入股建立股權激勵機制，技術人員持股參與收益分配；對二級（單位）部門實行全成本核算，超利分成等。地勘單位積極融入市場經濟，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，開辟服務新領域，產業(yè)規(guī)模不斷擴大，單位活力和綜合實力不斷增強，職工收入大幅增長。

　　近幾年，隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，收入分配制度進一步規(guī)范，尤其是在績效工資制度全面實施后，地勘事業(yè)單位面臨激勵困境：其公益一類事業(yè)單位的定位與財政保障比例嚴重不足的矛盾；鼓勵職工積極創(chuàng)收彌補經費不足與事業(yè)單位收入分配政策（特別是績效工資額度）限制的矛盾等。我們必須分析現(xiàn)狀，消除困惑，探尋激勵的新思路和新辦法。

　　現(xiàn)狀分析

　　2006年工資制度改革后，地勘事業(yè)單位執(zhí)行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、特殊崗位津貼和績效工資四部分組成。其中，崗位工資、薪級工資、特殊崗位津貼由國家實行統(tǒng)一管理�？冃ЧべY由各省按照國家統(tǒng)一部署，結合實際，分步推行�？冃ЧべY分基礎性績效工資和獎勵性績效工資�；�礎性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經濟發(fā)展、物價水平、崗位職責等因素，在績效工資中所占比重為50%~70%，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，根據(jù)考核結果發(fā)放。該工資制圍繞績效考核將職工的薪酬與崗位績效相掛鉤，推行“以崗定薪、崗變薪變；多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的收入分配制度，有利于激發(fā)員工的工作潛力和創(chuàng)造力，提高工作效率。但目前在部分地勘單位，此工資制度未達到預期的激勵作用。其主要原因有：

　　一是科學設崗、競聘上崗、按崗聘用流于形式，崗位聘任不公平。當前，各地勘單位的崗位設置等同其他一般事業(yè)單位，未體現(xiàn)地勘行業(yè)特點，未實現(xiàn)因需設崗。如專業(yè)技術崗主要設高級、中級和初級三個層級，每一等級又劃分三個等級。各地勘單位崗位分析和評價模糊，崗位要求及職責不明確，崗位聘任的依據(jù)主要是職稱資格取得時間的長短等因素，而不是實際從事工作的性質、強度、責任、復雜性等。專業(yè)技術人員提高薪酬的途徑主要是職稱的提高，“以崗定薪”，事實上對專業(yè)技術人員來說就是“以所聘職稱定薪”。這樣就形成了新的論資排輩、熬年頭現(xiàn)象，極大地挫傷了資歷淺、工作任務重、工作難度大的人員的積極性。

　　二是績效考核體系未建立，績效工資分配依據(jù)不充分�？冃ЧべY實施依賴于科學合理的崗位設置和全面到位的績效考核。脫離績效管理體系的績效工資無異于“空中樓閣”，影響激勵作用發(fā)揮。當前，主管部門已出臺對各地勘單位的績效考核辦法，但多數(shù)地勘單位尚未針對各類崗位建立考核體系。由于一項成果往往是團隊共同合作創(chuàng)造的結果，很難量化到每個參與者；另外，不同部門同一崗位（如副高七級）承擔不同的工作內容，很難制定統(tǒng)一的量化考核標準，專業(yè)技術人員績效考核常常“走過場”。年度考核為稱職或以上，便拿到績效工資的全額�；�本上沒有職工因個人的績效考核結果多拿或少拿績效工資。沒有達到績效工資預期的獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的激勵導向作用。

　　三是績效工資在核定的總量內分配不科學、不合理�？冃ЧべY實行總量控制，對縮小事業(yè)單位收入差距，規(guī)范收入分配秩序，遏制部分事業(yè)單位過分追求經濟利益，體現(xiàn)公益服務本質有很好的作用。計算公式為：績效工資總量=績效工資人均水平×正式工作人員數(shù)。核定后績效工資總量當年原則不作調整。以當年正式工作人員數(shù)，而沒有采取核定崗位數(shù)來計算總量，更沒有與地勘單位當年的工作量、工作業(yè)績掛鉤。這種核定方法讓人誤認為多干少干一個樣，主觀上阻礙了積極性發(fā)揮。此外，績效工資總量固定并限制，多數(shù)地勘單位基礎性績效工資按規(guī)定發(fā)放，余下可分配的獎勵性績效工資額度很有限。各崗位之間獎勵性績效分配系數(shù)很難平衡。差距小起不到激勵的效果，差距過大容易出現(xiàn)同事之間的矛盾。個別職工多拿獎勵，則意味著其他人員獎勵減少，工作積極者易受同事排擠。他們?yōu)榱似胶膺@種微妙關系，逐漸減少努力和付出，從而引起積極性下降。

　　四是獎勵性績效工資按崗位來分配，弱化了激勵效果。現(xiàn)行工資體系中，基本工資和基礎性績效工資按崗位（對專業(yè)技術人員來說就是所聘職稱）、工齡及當?shù)厣�活水平發(fā)放，只有占比重較少的獎勵性績效工資可以單位內部搞活分配，以工作量和實際貢獻為主要考量依據(jù)，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，不唯職務、不唯資歷，并強調要避免重復按崗位進行分配。但事實上由于績效考核體系不完善等種種原因，各地勘單位還是簡單化地按崗位來分配。根據(jù)美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的雙因素理論，激發(fā)人的動機的因素有兩類，即保健因素和激勵因素。獎勵性績效工資本來是由于職工良好的工作業(yè)績得到的獎勵，屬于激勵因素。但如果不與業(yè)績掛鉤，按崗位分配，它就從激勵因素變成了保健因素，起不到激勵效果。

　　五是對野外一線技術骨干、高層次人才激勵作用差。按照“二八法則”，組織80％的績效往往是由組織內20％的成員創(chuàng)造的，對核心員工的激勵效果會關系到地勘單位的生存與發(fā)展�，F(xiàn)行的績效工資特別是獎勵性績效工資雖然強調分配時要重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出貢獻的工作人員傾斜，但現(xiàn)實中，各地勘單位按崗位（對專業(yè)技術人員來說就是按所聘職稱）分配方式無法做到向野外一線技術骨干傾斜。

　　此外，實施績效工資后，單位發(fā)放的找礦獎、科研成果獎等都列入績效工資總額，為不影響一般員工的績效工資水平，各地勘單位不敢加大專項獎勵的力度，對技術能力強、取得專項突破、業(yè)績突出的人員事實上形成了新的不公平。雖然對做出突出貢獻人才的重獎，單位可以申請一次性追加績效工資總量，一年一核定，核定到人，不影響核定的單位績效工資水平、總量，不影響單位內部分配，但突出貢獻人才必須是在國內外有重大影響力和公認力的人員，認定標準高，審批程序復雜。目前，浙江省還沒有一家地勘單位申請追加此類工資總額。#p#副標題#e#

　　幾點建議

　　一要堅持科學設崗、競聘上崗�？茖W合理的崗位設置是地勘單位實施績效管理的前提與基礎�？茖W設崗應注重把握兩個關鍵點：一是根據(jù)單位定位、發(fā)展戰(zhàn)略設置內設機構和崗位結構。要堅持優(yōu)化機構、因事設崗，不能因人設崗。對重點發(fā)展的專業(yè)或部門，崗位設置要留有余地，以引導員工流動和職業(yè)發(fā)展。二是要明確崗位要求，包括每個崗位的職能與職責、崗位級別、工作任務、上崗條件等。沒有明確職責要求的崗位是無法實現(xiàn)科學有效管理的。這是制定績效考核標準的前提。以浙江省地礦所為例，首先根據(jù)單位發(fā)展的需要科學設置專業(yè)科室和管理機構，明確科室的目標任務；再根據(jù)各部門科室所承擔的任務、工作性質、業(yè)務類型等設置部門崗位數(shù)及崗位結構比例，明確崗位職責、能力要求及考核標準。設崗時要統(tǒng)籌編制內外人員情況�？茖W設崗后是競聘上崗、按崗聘用。這一環(huán)節(jié)要把握好兩點：一是必須引入競爭機制。要根據(jù)崗位要求，摒棄“唯資歷”的意識，樹立“能力本位”觀。二是程序規(guī)范、公開公正。公平是相對的，但是程序規(guī)范、過程公開是完全可以做到的。

　　二要建立健全科學的績效管理體系�？冃ЧべY發(fā)放是否合理，是否得到員工的認同，關鍵是看績效考核的數(shù)據(jù)是否實事求是、扎實充分。因此，考核工作人員務必做細每項考核，做到有理有據(jù)，并要提高考核的透明度。具體應把握三個原則：一是堅持部門考核與職工個人考核相結合。要注重團隊的整體績效，這樣有利于培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，避免個人英雄主義。二是堅持定性與定量評價相結合。要充分考慮地勘工作的復雜性和差異性、工作過程的長期性和工作成果的風險性，能量化的盡力量化明確，無法量化的就采用定性分析。三是堅持職工參與、員工認可的原則。對績效考核體系及其標準的制定，要廣泛聽取職工的意見；考核過程要有員工參與，從而減少抱怨心理和抵觸情緒，提高考核的透明度。四是及時反饋考核結果�？己送曛�后，應及時溝通，將考核結果反饋給被考核部門和職工，肯定成績和進步，說明缺點和不足，以提高績效。五是建立合理的申訴渠道，以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。

　　三要加大搞活分配的力度。地勘事業(yè)單位要在執(zhí)行現(xiàn)有績效工資政策的基礎上，充分行使績效工資分配中的自主權，搞活內部分配。一是解決績效工資激勵不足的問題。在單位人均績效工資水平難以提高的情況下，各地勘事業(yè)單位要打破現(xiàn)行的績效工資結構比例限制，將基礎性績效工資與獎勵性工資合并，制定統(tǒng)一的績效工資分配形式和分配辦法。二是提高績效工資的激勵引導能力。績效工資不能簡單按崗分配，要根據(jù)單位實際，有針對性地設計考核內容和獎勵項目。一方面要向野外一線技術骨干和做出突出貢獻的工作人員傾斜，另一方面要正確處理好社會公益和經濟效益、長期發(fā)展與短期利益的關系。目前實行年度績效考核，如果不設置關系長遠的單項考核目標和專項獎，容易導致部門和職工熱衷于“短平快”項目，片面追求短期效益。這不符合地質工作的規(guī)律，不利于單位的長遠發(fā)展。所以必須設計專項指標，鼓勵部門和職工保持平和的心態(tài)，扎扎實實地開展那些周期長、工作量大、公益性強、影響深遠的工作。

　　四要建立多方面、多層次的激勵機制。地勘事業(yè)單位的公益性質決定了我們不能過度追求經濟效益，不能過度使用包括薪酬在內的經濟激勵手段。根據(jù)人本主義心理學創(chuàng)始人馬斯洛提出的需求層次理論，人的需求從低到高劃分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次。每個職工不同階段需求都有所不同。這就要求我們以人為本建立參與管理、學習培訓、職業(yè)發(fā)展、聲譽榮譽、情感關懷等多層次、多方面的激勵機制，充分調動員工的積極性與創(chuàng)造性。要注意滿足不同年齡、學歷、層次職工的不同需要。如職工根據(jù)年齡分年輕層、中堅層、臨退層。對長期在野外工作的年輕層，要注重改善野外工作生活條件，關心他們的學習成長和婚戀；對于中堅層，要注重滿足他們自我價值實現(xiàn)的需要，關心他們的職稱評定和職務晉升；對于臨退層，要注重認可他們的能力和地位，聘請他們做老師，做好青年職工的“傳、幫、帶”。地勘事業(yè)單位還要注意發(fā)揮地勘文化在激勵機制中的作用，用核心價值觀把個人的追求與單位的發(fā)展統(tǒng)一起來，促進和諧，加強溝通，提高工作績效。

　　五要正確認識改革形勢與要求，做好頂層設計。地勘事業(yè)單位內部制度的創(chuàng)新，都要符合體制機制、政策法規(guī)的要求。公益性是地勘事業(yè)單位的基本屬性，鼓勵績效，必須以提高社會公益服務水平為目標。隨著管理的規(guī)范，公益性事業(yè)單位激勵機制創(chuàng)新的空間越來越小。地勘行業(yè)主管部門必須做好頂層設計，堅持公商分離，事企分開，將地勘事業(yè)單位中以經濟效益為主的部分產業(yè)，通過重組建立現(xiàn)代企業(yè)，通過實施具有行業(yè)特色的薪酬激勵措施，培育壯大市場主體。

　　黨的十八屆三中全會后，我國改革的核心是理順政府與市場的關系。收入中既有財政收入又有市場收入、運行中既有政府資源又有市場資源的事企混合體制一定是本輪改革的對象。因為事業(yè)費和市場的雙向獲得而成為既得利益者的地勘事業(yè)單位已面臨被改革的命運。地勘事業(yè)單位熱衷于“公益類”是源于對現(xiàn)有事企不分體制的滿足，也是對目前事企不分體制等同為公益類的一種誤解，即希望通過劃為公益類使現(xiàn)有事企不分體制能繼續(xù)維持下去。我們應該深刻感受到本輪改革的決心之強、力度之大、范圍之廣將是前所未有的。如果我們誤判形勢、不能有所作為的話，將喪失難得的改革機遇，從而扼殺自己的未來。

　　隨著新一輪改革的不斷推進，公益類地勘事業(yè)單位將在工作領域、經費收支、職工收入等方面逐步規(guī)范并受到嚴格限制�？梢酝茰y改革到位后的公益類地勘事業(yè)單位職工收入將會明顯下降。事業(yè)單位由于產權制度的缺失和事業(yè)身份的限制，無法再按市場要求對高端人才進行股權激勵和利潤分成等。低收入將直接導致大量優(yōu)秀人才離開地勘事業(yè)單位。被動改還不如主動改，遲改還不如早改。在緊緊圍繞公共服務特性，做精公益類地勘事業(yè)單位的同時，將各地勘事業(yè)單位中以追求經濟效益為主的產業(yè)重組為商業(yè)性地勘企業(yè)。只有這樣，才能大膽運行現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全適應地勘行業(yè)特點的薪酬制度和激勵機制，激活、釋放單位和職工的活力，做強商業(yè)性地勘企業(yè)。這才是目前公商不分、事企不分地勘事業(yè)單位走出激勵困境的根本之路。